Gerencia del conocimiento el capital intelectual las raíces ocultas del valor (página 2)

El total de los activos de las
empresas se la
puede comparar con un icerberg:

Del 100% existente, solo se puede visualizar un 10%, que
comprende al Capital
Financiero, el 90% restante que se encuentra oculto, es el
Capital
Intelectual de la Empresa.

Pero para descubrir ello tendremos que gestionar la Gerencia del
Conocimiento
el cual es el proceso de
administrar continuamente los recursos del
Capital Intelectual, adquirirlos, identificarlos, analizarlos y
explotarlos para satisfacer necesidades existentes y futuras,
así como también planificarlos y controlarlos para
desarrollar nuevas oportunidades, con el fin de alcanzar los
objetivos
organizacionales.

Con este concepto de
gerenciación, se apoyará a la empresa en la
búsqueda de una posición competitiva creando nuevas
oportunidades de negocios.

La revolución
de la supercarretera de la información (internet), la
comunicación vía satélite e
inalámbrica, las tecnologías de la computación han cambiado sustancialmente
las reglas de los mercados
internacionales y la estructura de
las organizaciones,
traspasando las barreras políticas,
geográficas y sociales dentro y entre las
compañías, permitiendo que pequeñas empresas
y países compitan con los más grandes, reescriban
las reglas de la competencia
administrativa organizacional y logren una
reestructuración estratégica, creen industrias
totalmente nuevas, reinventen el funcionamiento de una industria ya
existente y establezcan la norma mundial de negocios de facto
para una industria en desarrollo.

Las compañías con las creencias de mantener
ventajas competitivas de largo plazo en sus respectivos negocios,
encausan erróneamente sus energías intelectuales
y financieras en la construcción de fortalezas competitivas
impracticables. Por el contrario, la innovación continua es el mecanismo de la
empresa por la cual se mantienen a la cabeza de los negocios en
sus respectivas áreas. La hipercompetencia global de esta
época no ha respetado ningún campo, y las
innovaciones constantes se han vuelto una necesidad
competitiva.

El valor
potencial oculto de las empresas es el Capital Intelectual no
explotado que toda empresa posee. Los esfuerzos creativos y
exitosos para aplacar y descubrir el valor potencial oculto
necesitan de un verdadero esfuerzo intelectual y gran habilidad
para estudiar sus propios recursos con el suficiente ingenio e
intuición estratégica para descubrir nuevas
fuentes de
valor, que produzcan beneficios para las empresas. La misión del
gerente es
descubrir estas fuentes potenciales sean estos recursos
humanos, procesos de
fabricación ineficientes e inclusive tecnología existente
subutilizada, ya sea que el valor oculto radique dentro o fuera
de la
organización, el punto fundamental es que existen
muchos.

La velocidad con
que las organizaciones logren producir nuevos campos de negocio,
es una herramienta esencial que les da un valor agregado para que
puedan ser superiores a sus competidores. El primero en explotar
el campo de negocio descubierto, tiene más puntos a favor
que sus semejantes. Las recompensas son extraordinarias, entre
las que se pueden nombrar las siguientes:

La posibilidad de establecer normas
industriales de facto al ser los primeros en colocar en los
mercados ofertas innovadoras y la capacidad de mantenerse a la
vanguardia al
incorporar avances
tecnológicos en productos y
servicios
más rápido que su competencia.

La habilidad de responder con mayor velocidad a las
oportunidades de mercado y reducir
radicalmente el riesgo comercial
al introducir nuevas ofertas, para obtener y asegurar los
canales de
distribución más atractivos y
estratégicos.

El cambio de
mentalidad del personal,
otorgándoles poder de
decisión y los recursos necesarios, rompiendo las barreras
intelectuales, ideologías y organizacionales de las
empresas, ya que los problemas se
resuelven más rápido, mejorando la productividad y
obteniendo resultados concretos.

Las barreras organizacionales de las empresas se presentan en
tres diferentes variedades, las barreras horizontales, que con
mucha frecuencia evitan la colaboración entre diferentes
departamentos y especialistas; las barreras verticales o
jerárquicas, que separan a los ejecutivos de alto nivel de
los colaboradores sin cargo; y las barreras de la empresa misma,
que separan a toda la compañía de los otros
participantes claves en este sistema comercial
como son clientes,
proveedores y
competidores.

Las empresas encontrarán un mejor mecanismo para
conducir sus negocios y políticas internas, al
solucionando el problema de las barreras horizontales y
verticales, utilizando nuevas
tecnologías que brindan la infraestructura y la
posibilidad de liberar la información y derribar las
jerarquías, con la capacidad del ejecutivo de manejar y
canalizar este aspecto.

Por otro lado, las denominadas asociaciones llamadas las
alianzas estratégicas entre compañías, se
han convertido en una forma de vida para las organizaciones
grandes, medianas y pequeñas, y el mejoramiento de las
políticas de negociación e interrelación con sus
clientes y proveedores, han permitido eliminar las barreras
externas de las empresas.

Al superar este tipo de barreras, se reflejan los resultados
positivos en todas las estrategias de
comercialización, distribución, fabricación, producción, logística, alianzas, y lo más
importante, en las estrategias para adquirir y propagar el
valor-conocimiento a través de la organización.

Análisis
crítico

La información financiera nos provee de
información sobre la estructura, comportamiento, posición y cambios
previstos o ya realizados en la empresa, por lo que resulta de
gran utilidad para
aquéllos que hayan de tomar decisiones
económicas.

Tomar decisiones acertadas se ha convertido en el
objetivo
fundamental de los estamentos financieros, que se han encontrado
con dificultades al tratar determinadas partidas intangibles, no
sólo en cuanto a la determinación de su valor, sino
incluso en su propia identificación.

Los cambios que se están produciendo en el
entorno provocan que dichas partidas intangibles adquieran cada
vez más importancia en los estados
financieros de cualquier organización.

El statuo quo que mantenían las grandes organizaciones
como por ejemplo IBM y AT&A debido al tamaño de su
infraestructura, la estabilidad y la experiencia industrial, ya
no es suficiente para mantenerse en el mundo comercial actual, la
inestabilidad de predicción de la hipercompetencia global
ha devaluado por completo los valores y
virtudes empresariales que existían. Para sobrevivir en
los tiempos actuales, se necesita una mentalidad de cambio y una
actitud
emprendedora, con ideas nuevas y políticas
insólitas de gerenciación y
comercialización. Según este tipo de condiciones,
lo que cuenta es el deseo y capacidad de aceptar riesgos,
obtener retroalimentación de la vida real y la
necesidad de acción
inmediata; en otras palabras la capacidad de ser
emprendedores.

Las circunstancias competitivas del mundo moderno, netamente
globalizado han permitido el desarrollo de una mentalidad
empresarial con una visión internacional, los negocios
ahora se realizan alrededor del mundo, la distancia
geográfica es relativa debido al avance de los medios de
comunicación. Si los gerentes desean conseguir nuevas
oportunidades de negocio, deben buscar en nuevos mercados no
explotados, que generalmente no se encuentran en los límites
enclaustrados y económicamente estancados de sus propias
regiones, en la actualidad los negocios se desarrollan en un
mundo interrelacionado e integral.

Una de las fuentes de riqueza más importante de nuestra
época es el valor-conocimiento, es probable que los
activos intelectuales de la mayor parte de las
compañías valgan más que el valor material
asentado en los libros de
contabilidad,
las empresas exitosas son aquellas que constantemente crean,
adquieren y transfieren el nuevo conocimiento, lo difunden en
toda la organización y lo incorporan a sus nuevas
tecnologías y productos. El aprendizaje
organizacional se convierte en esencial, debido a la dificultad,
rapidez y complejidad del ambiente
hipercompetitivo de esta época.

El grupo Skandia,
una de las empresas de servicios financieros más grandes
del mundo, es la primera compañía en explotar su
Capital Intelectual. En 1991 contrató a Leif Edvinsson
como el primer Director del Capital Intelectual y después
agregó a Tove Husell como Controlador del Capital
Intelectual. Ahora cuenta con un equipo dedicado solo al
crecimiento y desarrollo de la base del Capital Intelectual de
Skandia. En Internet podemos ver que esta organización ha
publicado algunos artículos como Skandia AFS: Balanced
Annual Reporton Intellectual Capital; Visualizing Intellectual
Capital in Skandia, tanto así que ahora los trabajos del
Capital Intelectual de Skandia pertenecen a Harward Business
School.

Pero no olvidemos que para negociar y valorizar una Empresa como
competir en el mundo global de los negocios, la
información contable y financiera es clave para poder
determinar el status de una empresa y que se nos proporciona en
forma confiable mediante métodos y
sistemas
válidos y verificables, pero ella no es completa hace
falta de ver con mayor profundidad su interior y sus
raíces de la cual se nutre, crece y se desarrolla la cual
es a través de su capital humano de
conocimiento denominado Capital Intelectual, lo cual debemos
tener siempre en claro y no siquiera pretender tomar decisiones
solo a través de ella, excluyendo o prestando el nivel de
importancia que requiere la información contable y
financiera en el mundo empresarial y la sobre vivencia de las
organizaciones.

Conclusiones

La mayor parte de las empresas es capaz de identificar
como partidas activas de su patrimonio las
naves, los terrenos, el mobiliario, la maquinaria, las patentes,
los derechos de
reproducción o las marcas
registradas. Suelen estar contabilizadas por su precio de
coste y no por su valor de mercado, pero al menos figuran en el
patrimonio empresarial. Lo que ya no aparece reflejado en dichos
estados es el conjunto de valores que
hemos definido como intelectuales. La gravedad del hecho
está no tanto en su ignorancia a nivel contable, sino en
que en la mayoría de los casos la empresa no se ha
percatado, siquiera, de su existencia. En algunos casos, las
prácticas contables no sólo han sido inadecuadas,
sino que además han ejercido una significativa influencia
negativa. En lugar de considerar como inversiones a
medio o largo plazo las cantidades aportadas a las partidas que
integran el conjunto de valores intelectuales, las han
considerado como gastos que deben
ser minimizados y luego amortizados lo antes posible.

Existe una diferencia, en algunos casos muy grandes,
entre el valor real de una empresa y el valor que se deduce de su
cotización o de la información contenida en sus
estados financieros. Esta diferencia variará en función de
la razón que justifique la determinación del valor,
y expresa el valor extra (o, en su caso, la diferencia negativa
de valor) que el mercado estima para la empresa. Esto puede dar
una idea de que algo no funciona con la información
financiera. La identificación, la valoración y la
potenciación de los factores que provocan dicho valor
extra se convierte en un aspecto de enorme importancia para la
supervivencia y el futuro de la empresa, además de
explicar la razón de la diferencia.

El capital intelectual se ha convertido en el pilar
fundamental de la filosofía de la creación de valor.
De todas formas, la medida y gestión
del capital intelectual no debe ser entendido como un fin en
sí mismo, sino como una herramienta más del proceso
de creación de valor. Pensamos que la preocupación
de las organizaciones no debe estar en cómo incluir el
capital intelectual en los estados financieros tradicionales,
sino más bien en cómo crear un amplio conjunto de
indicadores
integrados en estados independientes de los tradicionales y
referidos a la creación de valor

La información financiera registrada en la
empresa tiene como base la realización de transacciones
con terceras partes. Es por ello por lo que se la ha considerado
en todo caso objetiva y real, incluso si no se ajustaba a los
valores de mercado. Sin embargo, la mayoría de las
técnicas para medir el valor del capital
intelectual están basadas en indicadores y no en
transacciones. Es decir, no son necesarias transacciones con
terceras partes para que se reflejen las variaciones producidas
sobre las partidas que integran el capital
intelectual.

La empresa debe potenciar y utilizar eficazmente
aquellos activos intangibles que le permitan, durante un plazo
medio o largo, un rendimiento técnico superior al coste
financiero de sus activos tangibles. Se establece así la
condición necesaria, que no suficiente, para la
obtención de rendimientos máximos, a la vez que se
sitúa a los activos intangibles donde les corresponde, en
el núcleo de la actuación de la empresa. Con
independencia
de los problemas que provoca el tratamiento de los intangibles,
la filosofía que debe utilizarse en relación con
ellos es la que los considera como centro gravitacional de la
empresa, pieza clave para la consecución de excedentes de
margen, y pieza clave y fundamental en la toma de
decisiones estratégicas.

Ser diferente o, mejor dicho, ser percibido diferente,
exige utilizar nuevas líneas estratégicas y
considerar como fundamentales unos activos que hasta ahora eran,
en algunos casos, ignorados totalmente. No es suficiente con que
las empresas creen valor, sino que es necesario que ese valor
creado sea además percibido, lo que explica la obsesiva
preocupación de las empresas por crear valor "percibido"
por el cliente. El
éxito
está asegurado si la organización es capaz de
incluir la orientación al cliente como un valor más
de su propia cultura. La
empresa debe empezar por hacer valoraciones que irán
ganando en exactitud a medida que avance el tiempo. A
pesar de las imprecisiones en las valoraciones iniciales, lo
realmente importante es que la empresa habrá tenido que
iniciar un proceso de identificación, catalogación
y posterior valoración de unas partidas que, en otro caso,
pasarían desapercibidas.

Tengamos como valor presente importante y
estratégico que las personas generan capital para la
empresa a través de su competencia, su actitud y su
capacidad para innovar. Las competencias,
incluyen las habilidades y la educación, en
tanto la actitud se refiere a las conductas. Pero es finalmente
la capacidad de innovar, la que puede generar más valor
para una compañía. Todo esto constituye lo que
llamamos el Capital Humano.

El Capital Intelectual en tanto, está vinculado
con todo aquel valor que nace de la diferencia entre el valor de
mercado de una empresa y el valor de sus activos. Ese valor
oculto, intangible y difícil de identificar,
 está compuesto principalmente por el Capital Humano
y algo más, que es el Capital Estructural.

El Capital Estructural se genera a partir
de las relaciones, rutinas y procedimientos
sistemáticos, que permiten que la compañía
realice sus labores diarias. Se incluyen las bases de datos,
manuales,
marcas y todas aquellas cosas cuyo valor para la
compañía es mayor que su valor material.

Autor:

Mg. Luis  Adolfo Meneses 
Romero

• ? Ejecutivo Senior, Magíster
  graduado en la Maestría en Dirección
  Estratégica de Empresas en la Pontificia Universidad
  Católica del Perú – CENTRUM. Con una
  amplia experiencia profesional y laboral de 27 años de
  servicio, tanto en el sector público y
  privado.

• ? Profesional en Administrador de Empresas
  de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, con
  formación y entrenamiento especializado profesional
  como Experto en Logística y Operaciones, con un Post
  Grado en la Universidad ESAN, Experto en Gestión
  Administrativa y Gerencial con Post Grado en la Universidad
  Peruana de Ciencias Aplicadas. Directivo competente con una
  amplia experiencia en temas de Gestión Gerencial y
  Empresarial, Comercio Exterior, Compras, Operaciones
  Aduaneras, Recursos Humanos, Relaciones Industriales,
  Operaciones, Logística, Producción,
  Negociación, Desarrollo Organizacional,
  Gestión, Derecho Aduanero, Derecho Administrativo y
  Derecho Tributario. Gestor de Programas de Desarrollo,
  Capacitación y Entrenamiento Laboral y Profesional.
  Experiencia en cargos de Dirección de
  Logística, Administración, Recursos Humanos,
  Operaciones y Dirección.

• ? Especialista en Gestión y
  Desarrollo del Capital Humano y habilidad para Liderar,
  administrar, dirigir, conducir y gestionar equipos humanos a
  la consecución de los objetivos delineados y al logro
  de resultados. Gran adaptabilidad a nuevos entornos y labores
  bajo presión y que requieren conocimiento, capacidad,
  decisión y competencia profesional.

• ? Especialista en Logística privada
  y pública con amplia experiencia. Conocedor de la
  legislación de Contrataciones y Adquisiciones del
  Estado y de las del Sistema Nacional de Control, como de las
  modernas herramientas, técnicas y estrategias de la
  logística, a fin de gestionar los procesos de
  abastecimientos, transformación y distribución
  al mejor costo, en el tiempo oportuno, lugar adecuado y
  calidad requerida; bajo el enfoque de convertir en una fuente
  de ventaja competitiva la administración de la cadena
  de abastecimientos de la Empresa.

• ? Agente de Aduanas con amplio conocimiento
  y experiencia en operaciones de comercio exterior y conocedor
  de la legislación tributaria, aduanera, administrativa
  y de comercio exterior, con una experiencia lograda en temas
  y controversias legales, gracias a su directa
  participación en la gestión y solución
  de diversas controversias tributarias, administrativas y
  civiles como resultado de las estrategias y defensa
  administrativa tributaria y legal desarrolladas, como
  Representante Legal ejercida ante la SUNAT, ADUANAS y
  Tribunal Fiscal

• ? Auditor Líder entrenado y
  certificado Norma ISO 9001-2000, como en
  Implementación de un Sistema de Gestión
  Ambiental y Auditorias Internas ISO 14001:2004. Con
  conocimiento, competencia y experiencia en auditar sistemas
  de Gestión de Calidad, así como en temas de
  Responsabilidad Social y
  Sensibilización.